如何管理不同类型的雇员（3）——“悟空型”雇员

你猜疑他和他猜疑你。对于凯丽HG雇员，猜疑有多极其重要呢？如果不足之处猜疑则会怎么样？

如果你不猜疑他则会怎么样？则会欲放权，则会欲提拔他，害怕看见他很大的扎根。还则会怎么样？他想要新进扎根，你甚至则会以为看看在不曾事啊？配件自己的小的团队，在拉帮结派，这是我们不想看见的。

如果他不猜疑你则会怎么样？一旦你们消失了思想意见分歧，你否定了他的只点子，明确指借助于了你的只点子，他确实则会怀疑你看看在针对他，在压制他，在害怕他取代了你的所在位置。他不则会所想的看来你是在为他好，为再一的结果好。所有你跟他提看法，则会特别奇怪的是，甚至则会想到很多妥协。

这就是对凯丽HG雇员猜疑不足之处前所未见的几率。

如果你们是很好的好朋友，有头够的猜疑，一切都则会恰好忽略。 意见分歧提议时，哪怕面红耳赤，充分阐释看法，因为大家都明白，疏远的人，不怕“互相伤及”，因为大家都在就事论事，目标都是相一致的。

或多或少，你想放权，你看见你的主导欣赏他，他完并成的很借助于众，想要来得多新进扎根，你则会所想的为他伤心，为的团队有能人伤心。这就是跟凯丽HG雇员猜疑和带入好朋友的力量。

3. 强于化自己的长处，使自己的长处长到让别人忽视你的短板

孙凯丽这么真是，我们则会挖掘借助于，虽然在取经的中期牛魔王和孙凯丽面发生了很多矛盾，一度很威逼管，但到了末期孙凯丽也更为衷心和认定团团长傅，这个转变之在此之前牛魔王想到了什么呢？

孙凯丽那么真是，牛魔王有不曾有人跟凯丽拼并能，什么什么事都要想到的比凯丽好啊？ 并不曾有人。

虽然牛魔王是个普通人，但也是“得道更高僧” ，这个得到就是他的优势，对佛理有相当可观的知识储备和自己的解释，还在断断续续的取经一路上常会和徒弟们提问道佛理，他的工于，他的思维借助于神，他基督教徒的使命感，这些都是盼望孙凯丽和让孙凯丽认定的地方。

用杜甫《团团长感叹》之在此之前的一句话来感叹：宗师不必不如团团长，团团长不必贤于宗师，闻道有先后， 术业有专修，如是而已。肥胖的管理岗位者与被管理岗位者的亲密关系，不应是互相研读，共同进步的。

四、管控意见分歧的误区

凯丽HG雇员我们常会碰到小得多的管理岗位易题是什么？

就是要管控看法意见分歧，当然有很多延伸，比如如何引述他们的缺陷， 你看来有缺陷，他们看来不曾缺陷，或许也是看法不相一致，整体的易题都是主轴什么事只点子看法上的不相一致。

我们看牛魔王和孙凯丽激发矛盾和争端的时候，或许也是一样的缺陷，一碰到打扮并成柔弱百变的巫女，一个二话不感叹一棍子打死，一个却看来滥杀无辜，对一个缺陷的管控提议发生了意见分歧，又不曾有人协调好这个意见分歧直接采取了行动，这就原因下致使了一个念经，一个一气之下回来花上果山

那么如何管控跟凯丽HG雇员的意见分歧呢？因为他有并能，一般来感叹疑的不明显，甚至还能计算借助于来并不多的明白，所以要消除这个矛盾绝不像是跟沙僧HG雇员一样，通过引述缺陷或者通过正向提问道就可以消除的。那么我们怎么办呢？

当我们还不明白怎么办的时候，我们不妨先只想只想，我们一定不让怎么想到？蔡康永以在此之前感叹过一句话，如果你不明白你要过什么样的生活，你不妨只想只想你一定不让过什么样的生活。 我觉得这个明白放在很多地方都适用，我们如果还不明白要怎么管控意见分歧，那么我们尽可能只想只想，管控意见分歧时，我们一定不让怎么想到，也就是感叹管控意见分歧有哪些误区

那又可以怎么总结这些误区呢？有一个很简答的切实。也是我们总结很多缺陷的误区都可以请注意的切实，是什么呢？ 之在此之前国今人很有睿智，颜回来在几年在此之前都回来答了这个缺陷了，颜回来怎么感叹啊？他感叹己欲立而立人，己欲近而近人，己所不欲勿施于人。你跟你的下属换位探究一下，把他当并成你的主导，你当并成他的下属，想到自己则会不太想要他用哪些方式将去断然拒绝你就明白不应避开那些误区了

（这段互动时是Q大家每其所感叹一句的，初期互动时效果特别好，因此篇文章从在此之前也就不曾删掉）

五、如何管控看法意见分歧

那么除了避开这些误区，还要可以怎么想到尽可能断然拒绝凯丽HG雇员呢？我也有几个小提议

1. 同在此之前恒定

2个不尽相同的提议，想到个同在此之前，双方都能接纳，对于这一点，或许很好解释，似乎大家这个明白也肯定感叹什么的很多。但为什么却较少有同在此之前恒定的消除提议尾段呢？

因为很多时候，我们的信念则会被潜意识反败为胜，当我们碰到一些争端的时候，一般来感叹好像的则会激发对抗精神状态，我们是对立的，我要只想切实断然拒绝你，所以一般来感叹忽略了或许有很多切实可以想到同在此之前恒定

2. 原因下断然拒绝及时胎死腹之在此之前

我们常会则会挖掘借助于一些意见分歧冲借助于的原因消失，什么原因我们可以称之为意见分歧冲借助于啊？消失了不悦愤怒的精神状态、偏移了缺陷本身、提问道了很短时间各自将看法现在讲透还在来来回来回来重复…这些都是冲借助于，那碰到这种原因，我们尽可能怎么样？

先暂定，为什么，因为协调的氛围现在不对了，甚至发生了严重的不确定性了，这个时候的协调是并不低效的，甚至则会激发负面影响的。

或许这点，也不是什么很更高深的明白，大家也都能解释，但为什么很多时候我们还是则会犯这个疑误啊，我们今人有句话叫想到当局者什么啊，当局者迷，旁观者清。很多时候当我们处在冲借助于断然拒绝的当局者时，一般来感叹则会看不清迷雾。

3. 合理时导入第三方

当我们挖掘借助于碰到了协调过后一直不曾有人切实近并成相一致的缺陷时，有一个切实我们一定要学则会用。是什么啊？导入第三方。

这个第三方可以是你的用家，一个之在此之前心用户的那就是用户，一个之在此之前心内部其他其他部门的那就是其他其他部门的同时； 这个第三方可以是你们其他部门的同事，对这件什么事更为收悉的人，有发言权的人，一同加入阐释；这个第三方合理时还可以是来得独立性来得资深的人，比如你的主导，请他想要你们分析判断。

我们感叹众人拾柴火焰更高，导入第三方（当然可以是多其所），如果这个第三方他赞同你，可以让你的提议来得具有断然拒绝力；如果他不太赞同你，也是你反思自己的提议看看存在缺陷的很好的方式将。

所以在产品部我们最更高碰到提议意见分歧，用的最多的就是，我把xx喊上，我们一块来提问道提问道。如果提问道还近不并成相一致，那么我常会用的是，把2个提议都撰写上，给蔡总察看去，让蔡总来想到权衡。

有人则会问道了，那确实时在则会以为我们自己感叹不过去搬救所部啊？不排除确实一定会有人则会这样误解，那么有什么救切实吗？或许消除切实很有用，就是让他去喊人嘛

4. 最少运输并成本验证法

如果上面提过的切实还是不曾有人切实能近并成相一致，提议不曾切实同在此之前恒定、不有用帮忙第三方或者与第三方协调后还是不曾能近并成相一致，还有一个最后的切实，这招是我店里在此之前不久崇我的。

我恰好在的团队从在此之前碰到一个明明白有缺陷，试了各种切实都不曾切实断然拒绝时在，我就去帮忙店里支招。

那是一个什么项目呢？这是项目很典HG，我们常会有一些其他部门提需求，为了灵活，想要能想到一个庞大的灵活的备有的平台。这个方式将呢，你还确实帮忙不到很轻而易举的看法去声称，你跟他感叹，这个的平台这样设计，灵活是灵活了，但你明白你陷于这么庞大的系统会，要有多少备有的岗位，要闲置你多少人力物力，你的维护运输并成本则会变的并不更高，他跟你感叹，不曾事我可以的（那你怎么办，的平台是人家用，别人想花上很多什么事去想到备有岗位，你看看举人碰到所部）。

我店里给我支了什么一招呢？他感叹让我把一些要备有的URL，拉取借助于来，放在excel从在此之前面，把excel给到用家，让他去实操一次，模拟一次备有才行。我们叫倡导借助于远方，实操一遍就明白，后面维护这套系统会要多大代价。

这个方式将，我把他总结为是最少运输并成本验证法。只想切实让时在的只点子，尽可能用一些低运输并成本的方式将落地，然后去倡导验证，有不曾有人缺陷就水落石借助于了。

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